企业法人治理结构的规范运作法律方案
前言：现代企业都是采用法人治理结构的形式进行规范运作，依法建立健全股东会、董事会、监事会、管委会，进行公司管治，实行企业薪酬激励和约束机制，完善现代企业制度；
目录
一、 完善企业法人治理结构，分清产权，有激励机制才有动力，公私财产均不可侵犯，才能长盛不衰
二、依法治国，依法治司，严格监督约束机制是长盛之策
三、利用企业管治及内部监控制度提高竞争力
四、企业法人治理结构的规范运作法律方案
五、建立健全企业薪酬激励机制
一、
完善企业法人治理结构，分清产权，有激励机制才有动力，
公私财产均不可侵犯，才能长盛不衰
分清产权，有激励机制才有动力，公私财产均不可侵犯，才能长盛不衰
罗马法中规定“私有财产神圣不可侵犯”，产权是民事产权问题，产权中直接涉及到私人利益、集体利益、国家利益。我国体改二十年，产权没有搞清楚，产权不清，使国家利益受损，谁负责任？谁来承担赢亏利损的责任？责、权、利必须公私分明，使私人有利可图，才有对事业的责任心和干事业的主观动力。
一个公司要发展壮大就必须将公司利益与个人利益分清，并有机结合起来，避免只有公司利益而无个人利益的情况出现，否则无人去管。公私利益兼容，责、权、利分清，公私财产均不可侵犯，才能有序发展，长盛不衰。
二、
依法治国，依法治司，严格监督约束机制是长盛之策
企业按公司法建立的由公司股东会、董事会、监事会、经理层组成的企业法人治理结构，是一种先进的现代企业制度。
一个人的能力、知识、精力都是有限的，一人之治不如法治，个人的才智不可能象法律那样完备、全面、具体到社会生活的方方面面。自然无穷大，无穷尽，人与自然相比是渺小的，利用自然是可行的，战胜自然是根本不可能的。人无完人，其本性中有自私、自利的一面，有阴的，恶的一面，不能将所有权力交给一个人而无监督和制约。通过监督和约束机制，分掉他一部分权利，使他的恶性不敢爆发，通过因势利异分权制衡，公司中三权鼎立，互相抑制，对公司的每个领导和员工，都要有可操作性的监督和激励机制，即使亲朋好友也不能例外，制度、法律无情。
三、利用企业管治及内部监控制度提高竞争力
何谓企业管治
谁应为[安然]事件负责任？
1. 独立核数师？
2. 首席执行官？
3. 财务董事？
4. 审计委员会？
5. 董事会？
怎样防止类似[安然]事件的发生？
英国Cadbury Report 1992年“企业管治旨在维持经济与社会目标之间以及个人与团体目标之间的平衡。管治架构的设立有助鼓励企业有效地运用资源，并同时要求管层理对这些资源的
管理负责。其目的在于尽量谋 求把个人、企业及社会的利益达到一致。”
经济合作发展组织Organisation for Economic Co-operation and Development(OECD)
“企业管治是一个监控商业企业的系统。企业管治架构阐明了各企业成员和董事会、管理人员、股东及其它相关者的权力与义务的分配，并说明了企业决策的规则和程序：与此同时，企业管治架构也为企业提供了制定目标的程序、监督达到这些目标的表现方法。”
企业管治在不同的国家有不同的界定和监管方式，但在不同规模、不同行业和不同国家的企业基本上都有一个相同的最后目的：即帮助领导层使企业能持续发展，对股东负责，为股东创造价值，把风险管理好和赢取市场的信心。
良好管治的准则
1. 董事会
A. 组成
→ 董事会的成员组合须有利董事会作出有识见的决定
包括不参与公司管理事宜的独立非执行董事
→ 新任董事需具备丰富知识和经验，能对董事会在履行其职务方面有积极贡献
B. 委员会
→ 董事会下设多个委员会，各具本身的职权范围，如：审计委员会、薪酬委员会、风险管理委员会；
C. 董事及高级行政人员酬金
→ 制订适当的酬金水平
→ 董事袍金须定期进行独立检讨
→ 公司年报中刊载董事和高层管理人员的酬金，确保具备透明度
2. 财务报告
→ 及时向股东发放财务报告，使其知悉公司的业绩和营运情况
→ 成立审计委员会，并书面订明其职权范围
→ 审计委员会成员均属非执行董事，其中大部分为独立董事
→ 审计委员会也检讨该数工作的范围和结果、成本效益、核数师的独立性和客观性
3. 内部控制与风险管理
4. 与股东及投资者的沟通
→ 加强沟通
→ 确保股东周年大会提供重要机会让各股东与公司交流具建设性的意见
→ 鼓励意见的表达
→ 审计委员会主席出席股东大会，解答问题
→ 与传媒的关系
5. 关联交易的监督
6. 信息披露与透明度
内部控制的定义：内部控制是企业所制定的，旨在保护资产完整、保证会计资料的可靠性和准确性和提高经营效率，使管理部门所制定的各种政策得以贯彻执行的组织计划和相互配套的各种方法与措施。
内部控制的定义（续）
此定义强调，内部控制不只限于与会计和财务部门直接有关的控制，还包括：
→ 预算控制
→ 成本控制
→ 报告经营情况
→ 进行统计分析并将统计报告送交有关部门
→ 制定员工培训计划
→ 设立内部审计部门
→ 产品质量控制
内部控制的整体框架
内部控制制度的建立
重要概念
→ 内控制度首先是一种授权体系和责任体系
→ 内控制度是一种最优化、最简捷和最理性的作业方式或作业标准
→ 内控制度可向外延伸至包括会计（财务）控制、管理控制、业务控制和法规执行控制
→ 内控制度是衡量组织风险的基础
内部控制制度的整体建立可采用三条思路
一个现代企业的内控制度在总体上应该是组织、项目和流程三个方面的综合：
→ 关于组织
→ 关于项目
→ 关于流程
设计内部控制应遵循以下五条具体规则
→ 相互牵制原则
→ 协调配合原则
→ 程序定位原则
→ 成本效益原则
→ 整体结构原则
内部控制制度的执行
→ 董事会确保公司备有完善的内部控制体系，使股东的投资和公司的资产在任何时间均受到保障
→ 管理层定期检讨公司内部控制体系的成效，检讨范围包括财务控制、营运控制、守法控制和风险管理
→ 管理层定期将有关检讨结果向审计委员会报
→ 公司内部审计部门负责严格检讨公司一切活动和内部控制工作。定时向董事会报一般情况下企业应有的内部控制系统
→ 信息处理控制系统
→ 手工信息控制系统
l 计算器信息控制系统
2. 货币资金控制系统
→ 现金控制系统
→ 银行存款控制系统
3. 存货控制系统
→ 采购控制系统
→ 存储控制系统
→ 领发控制系统
4. 固定资产控制系统
→ 固定资产购置控制系统
→ 固定资产退出控制系统
→ 固定资产折旧控制系统
5. 销售控制系统
→ 销售（非托收付）控制系统
→ 销售（托收付）控制系统
6. 成本费用控制系统
→ 工资费用控制系统
→ 生产费用控制系统
→ 产品成本控制系统
7. 投资控制系统
→ 短期投资控制系统
→ 长期投资控制系统
8. 财务成果控制系统
→ 销售利润控制系统
→ 营业外收支控制系统
→ 利润分配控制系统
9. 预算控制
10. 物流管理
11. 人力资源政策
四、企业法人治理结构的规范运作法律方案
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现代企业都是采用法人治理结构的形式进行规范运作，依法建立健全股东会、董事会、监事会、管委会，进行公司管治，实行企业薪酬激励和约束机制，完善现代企业制度
企业法人治理结构是指按公司法建立的由公司股东会、董事会、监事会、经理层和其它利害关系者之间为明确各自权利、责任和利益，形成相互之间分立制衡关系的一种制度框架。
企业法人治理结构的精髓是企业所有者与经营者分离，公司决策权、经营权、监督权三权分离。其本质则是妥善处理因所有权与经营权分离而产生的信托代理关系，通过激励约束机制平衡相关各方利益，实现股东利益最大化目标。是解决政企不分、管理者缺位、内部人控制、管理僵化、腐败专利等固疾的有效手段，也是建立科学决策体制、激励约束机制的必由之路。
一、规范企业法人治理结构的前提
二、规范企业法人治理结构的基本原则
三、规范企业法人治理结构的任务和目标
四、规范企业法人治理结构的重点——完善公司章程，健全股东会，确保股东权益。
五、规范公司法人治理结构的核心——规范董事会运作，建立独立董事制度
董事会对股东所担负的信托责任决定了其根本任务是促使公司长期发展。因此，组建规范的董事会并规范地运作董事会是公司能够实现持续稳定发展的基本保障。
1、明确董事会的权力范围，尤其要使董事会和股东会之间权力配置明晰化。
除《公司法》所列举的权力范围外，还应将权力内容在公司章程中细化，在股东大会、董事会议事规则中予以明确，使其对外代表并约束公司，对内排除股东会和监事会的不正当干预，对下属机构行使指挥权和支配权。
2、规范董事任免规则
建立规范的董事资格，候选人推荐、评审、股东大会选举、罢免等规则，将政府或主管部门，控股股东直接任命董事的作法改变为由股东大会选举产生、任命。同时明确：董事只能由具有完全行为能力和自然人担任。
3、建立健全董事会议事规则
为确保董事会的效率和科学决策，董事会应就会议的召集、通知、出席有效人数、议题的准备、表决方式、效力、代理、股票细则、记录、信息披露等内容做出明确的具体的规定。
4、建立独立董事制度
独立董事是指与公司或公司股东及核心人物没有利益关系，不存在可能妨碍其独立客观判断因素，具有法律、财务、经营管理知识和经验的人士出任公司董事的一种制度，独立董事不在公司领取报酬。
独立董事对公司及全体股东负有诚信与勤免义务，不受公司主要股东、实际控制人或其它利害关系的单位和个人影响。
独立董事的任职资格：①具有专业知识、经验及任职的精力、时间；②提名之日五年内未在本公司及其子公司任过职；③非本公司或其子公司有影响的顾问或专家及咨询机构成员；④非本公司或子公司的供应商或客户；⑤与公司及其子公司无个人服务契约；⑥须政府主管机构培训合格。
5、设立董事会下属专门委员会
根据股东大会决议，董事会下设战略决策、审计、提外、薪酬与考核、执行等专门委员会负责董事会权利义务的具体实施。专业委员会由董事会成员组成，董事可以交叉任职。专业委员会可以拥有并行使公司经营管理权。
战略决策委员会的主要职责：①制定公司长期发展战略；②监督、核实公司重大投资决策。
执行委员会的主要职责：贯彻董事会决议，实施公司的日常经营管理活动，通常由总经理负责。
审计委员会的主要职责：①检查公司财会状况；②对内部审计人员及其工作进行考核；③对公司内部财务控制进行考核；④检查、监督公司存在的或潜在的财务风险。
提名委员会的主要职责：①明确董事的任职条件、资格；②制定董事选择的标准和程序；③广泛搜寻合格的董事候选人；④对股东、监事会提名的董事候选人进行形式审接；⑤确定董事候选人提交股东大会表决。
薪酬与考核委员会的主要职责：①负责制定董事、监事和高级管理人员考核标准；②负责制定、审查董事、监事、高级管理人员的薪酬政策与方案。审计委员会、提名委员会、薪酬委员会应由独立董事组成或由独立董事负责。
6、强化董事禁止责任。董事应当遵守法律、法规和公司章程，诚信勤勉地履行职责，维护公司利益。主要禁止责任是：①在其职权内行使权利，不得越权；②非经知情批准，不得同本公司订立合同或进行交易；③不得自营或为他人经营与公司同类的营业；④不得利用职权收受贿赂或者其它非法收入，不得侵占公司财产；⑤不得挪用公司资金；⑥不得利用职务便利为自己或他人侵占或接受本应属于公司的商业机密；⑦不得以公司财产为本公司的股东或者其它个人债务提供担保；⑧不得泄露公司商业秘密；⑨法律、法规、公司章程规定的其它义务。
六、规范公司法人治理结构的保障机制——充分发挥监事会、党委会、职代会、工会的作用
公司内部的监督制衡机制的规范化和高效化，有赖于监事会制度的完善和贯彻。规范的监事会的运作是公司长期稳健发展的保证，规范的董事会运作通常包括：
1、明确监事会、监事的权力、义务
监事会的权力义务：①检查公司财务；②对董事、经理执行职务进行监督；③当董事、经理损害股东、公司利益时予以制止，提起诉讼；④委托专业机构对其履行职责提供帮助；⑤提议召开股东大会；⑥法律、法规、公司章程赋予的其它权力。
监事的义务：①对公司的财务文件的真实性、合法性进行审核，并提出意见；②不得兼任公司董事、经理及其它类似职务。
需要强调的是：监事会只对财务检查，对董事、经理违法行为进行监督，不得干预公司的正常经营活动。
2、完善监事会构成及议事规则
为保证监事会能够独立有效地行使对董事、经理履行职务的监督和对公司财务的监督和检查，监事应具备相应的能力和专业技能，具有法律、财务、会计等方面的专业知识及工作经验，具有同股东及相关利益者进行广泛交流的能力。监事任职的积极资格和消极资格必须明确。
监事会的召集、通知、议题、出席、议事方式、表决方式、表决程序、表决效力、决议、记录等有关监事会议事规则的内容必须明确具体，监事会应严格按照规则和程序进行。
3、明确监事会行使权力的途径及保障。监事会检查公司业务及财务状况发现有违反法律、法规及公司章程现象时，应向董 事会报告要求停止，或委托律师、会计师协助。董事会拒不接受监事会停止请求时，监事会有权自行召集股东大会并向股东大会通报情况。
董事、经理有损害公司、股东利益行为时，监事会应及时制止。董事、经理拒不服从时，监事会可以向股东大会、董事会反映并可启动诉讼程序。
董事会编制并拟提交股东大会的报告、表册，应于股东大会召开前适当时间里送监事会审核。监事会经审核认为有问题时，得委托专业机构核查并要求董事会重新出具。
七、建立完善科学的绩效考评及激励约束机制
1、制定公正的绩效考评标准、程序
公司为确保经济持续稳健发展，必须要建立高标准的业绩考核指标，建立一整套具体的董事、经理表现目标，同时建立一个阶段审查程序，以期客观公正地评价董事、经理的工作，为及时修正公司经营提供了参考目标。
2、立足人才市场选聘高级管理人员
有生力、充满竞争的人才机制必须建立在完善的职业经理人才市场之上，扩大选择范围。考评标准科学化是提高公司管理水平，降低代理成本的基本途径之一。
3、建立有效的激励约束机制
股东所有权与经理层经营权分离及信息不对称，经理层往往利用其优势地位谋求自身利益的最大化。于是，损害股东权益事件时有发生。经营者既不对经营后果承担责任，又不能分享经营绩效之提高及或增量利润等等因素缺少起码的动力机制。为此，健全对经理层及核心技术人才的激励及约束机制，成为完善我国公司法人治理结构的又一重点。
知识经济时代，必须承认并重视经营管理者和核心技术人才的人力资本的价值，承认人力资本的剩余索取权，将经营者的利益与公司的长远利益相结合。广泛的持股和授予经营者、核心技术人才以期股、期权，是现代公司治理结构盛行，较为成功的激励机制。
有效的激励机制着重考虑：经营者收入与经营者业绩挂钩、基本收入与风险收入相结合、近期收入与中长期收入相结合、激励与约束相结合。
对经理层的行为进行必要的激励同时，经理层之活动必须接受董事会、监事会之监督。董事会对——全面监督经理层执行董事会制定的经营目标、重大方针、经营管理原则。掌握经理层任免、报酬、奖惩等。监事会对检查公司财务，经理层执行公司职务时违反法律法规和公司章程的行为，监督经理层全面及时披露信息。
八、规范公司法人治理结构的途径——契约化，规范企业内部合同
市场经济即是契约经济，现代管理也是契约管理。
公司章程、股东大会决策规则、董事会、监事会的议事规则、公司的规章制度等涉及规范股东间、公司部门间、二者与股东、董事、监事、经理及职工之间权利义务责任的文件均为契约。这些契约是各方享受权利承担义务的依据，是考核评估的标准，是处理相互关系的依据。明确、具体的契约是公司法人治理结构规范化的基本途径和保证。
公司章程是非常重要的一个契约，它是法律之外，用以协调公司各机关之间功能，体现公司内部秩序规范的重要契约。制定时，一定要避免互相抄袭、高度雷同，不具实际内容和可操作性的通病。防止公司股东之间、股东与管理层之间以及监事会与二者之间的纠纷的解决的无据可依。
此外，股东会、董事会、监事会议事规则、公司规章制度、岗位考核奖惩办法、聘任协议、任期责任目标、保密协议，竞争禁止协议等契约的制定和严格执行也是公司法人治理结构规范化必不可少的重要契约文件。
五、建立健全企业薪酬激励机制
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一、现行经营者薪酬体系之弊端
1、总体收入偏低，经营者不满意
无论是与国外同行业经理人相比，还是将经营者的付出与企业利润相比，我国企业经营者的薪酬总量都是很低的。
2、不同所有制企业的经营者收差距悬殊
受国家政策制约，国有企业经营者收入长期不能突破本企业职工三倍，本地区平均收五倍的限制。而非国营企业的经营者的薪酬不受任何限制，形成了国有企业经营者年收入万元，而民营经营者日入万元的差距。
3、没有形成激励薪酬机制，经营者收入与企业盈利不挂钩。明显的体现是绩优企业经营者的收入反不如绩差企业经营者多，穷庙富和尚现象较普遍。
4、企业经营者的收入缺乏长期保障性。现有的激励方式绝大多数表现为岗位激励。经营者离职后这种激励也随之终结。导致经营者利用职务谋取友色收入，转移企业资源，甚至违法犯罪。“59岁现象”因此而生。
二、经营者薪酬制度的发展趋势
经营者的大部分收入将取决于其对企业的贡献程度。将经营者的工作绩效与其收入紧密结合起来，经营者对企业持续发展的贡献越大，其能获得的收入就越高，即激励报酬机制。
三、较合理的经营者薪酬结构
1、欧美企业经营者的薪酬结构：
●基本工资：根据经营者工作年限、岗位职务、工作表现等制定的按月发放的报酬。
●奖金：董事会根据利润增长率、净资产增值率等短期绩效考评结果，每年一次性支付给经营者的报酬。
●期股、期权：公司所有者授予经营者在一定期限内按既定价格购买一定数量本公司股票或股权的权利，经营者通过出售持有或股票获取相当的报酬。
●福利：企业出资购买的各种保险，提供的免费或打折服务（早餐、医疗、交通工具），带薪假期等福利待遇。
●津贴：企业内部给予经营者舒适的工作环境、专用餐厅、停车位等特权。企业外部提供代缴俱乐部会费、报销餐费、飞机费用等良好服务。
福利和津贴与经营者工作业绩没有直接关系，不具有有效激励作用。
2、我国经营者理想的薪酬结构模式
●基本薪金：经营者从事其岗位，担任其职务所领取的岗位报酬。
●风险薪金：经营者根据当年绩效考核指标完成情况，企业当年完成生产经营指标情况等得到的报酬。
●股权收入：经营者因持有企业股票或股权而获得的股票价差、红利等收益。
●福利：企业为经营者提供的社会保险及企业视自身情况而提供的其它类型的福利。
四、经营者薪酬制度改革的政策、法律依据
1、一九九八年，中共中央、国务院《关于加强技术创新、发展高科技，实现产业化的决定》允许用国有资产增值部分作为股份进行奖励，允许民营科技企业采取股份期权形式。
2、一九九九年，中共十五届四中全会通过的《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》决定：少数企业试行经理（厂长）年薪制、持有股份等分配方式可以继续探索、及时总结。
3、二000年中共十五届五中全会通过的《中共中央关于国民经济和社会发展第十个五年计划的建议》提出：建立健全分配的激励机制和约束机制，对企业领导人和科技骨干实行年薪制和股权、期权试点。
4、二000年国务院转发国家经贸委《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》规定：对经营管理者可以试行年薪制，持有股份、股票期权等分配方式。
5、中共中央《2001—2010年深化干部人事制度改革纲要》，关于健全国有企业领导人的激励机制方面，明确提出探索持有股权等分配方式。
6、《关于鼓励和促进中小企业发展的若干政策意见》规定：已改制的国有、集体中小企业，可将企业净资产增值部分按一定比例作为股份，奖励给有特殊贡献的职工。
7、《深圳市国有企业经营管理者持股工作指导意见》对管理者持股具体事项作了较为全面的规定。
五、经营者薪酬制度改革的理论基础
1、人力资本理论
美国经济学家，1979年诺贝尔奖获得者舒尔茨认为：相对生产资料等物质资本而言，凝聚在人身上的，能够创造价值的知识和技能为人力资本。人力资本是现代经济增长中最具能动性的稀缺资源。
人力资本只有产权化，才能使其价值充分发挥出来。而企业家人力资本产权化的第一个要求就是分享剩余价值。换而言之，人力资本与物质资本共同生产产品、创造利润，因而，二者的所有人应共同参与利润的分配，此为人力资本的剩余价值索取权。
2、委托代理理论
●含义：随着企业规模的扩大和管理的日益复杂，企业所有者已不能在进行决策的同时又圆满地进行经营管理活动。为解决这一矛盾，所有者就需委托职业经理人对企业进行经营管理，分离企业的所有权和控制权。这种企业所有者与经营者之间的关系即为委托代理关系。
●存在的问题：①内部人控制，经营者事实上或依法掌握了公司控制权后，很容易利用其控制优势追求自身利益最大化，同时损害企业和所有者的利益。②道德风险，由于信息不对称，经营者在最大限度地增进自身利益的同时，又可能作出不利于委托人的行为。表现为：a、规避行为，经营者为确保自己利益，往往放弃能为委托人带来更大收益但需其个人承担一定风险的经营行为。b、机会主义，经营者所付出的努力是为了增加自己的而非委托人利益，始终为自己利益寻找机会。
●解决办法：①承认经营者的人力资本价值，采取适当方式使其共同分享企业剩余价值；形成激励机制，克服规避行为。②完善法人治理结构，建立规范的约束机制，防止经营者的机会主义。
六、经营者薪酬制度改革的主要内容
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七、典型激励薪酬体系介绍
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